Das Neuro-Linguistische Programmieren, kurz NLP, ist eine Sammlung von Modellen und Techniken, die das Verständnis für Kommunikationsabläufe verbessern. Es untersucht die Struktur subjektiver Erfahrung – also wie exzellente Menschen ihre inneren Prozesse organisieren, um herausragende Ergebnisse zu erzielen.

Trinergy®-NLP ist eine von Dr. Roman Braun entwickelte, umfassende Weiterentwicklung des klassischen NLP. Es erweitert das ursprüngliche Methodenset um zwei wesentliche Aspekte:

1. Eine philosophische Basis: Trinergy®-NLP bettet die pragmatischen Werkzeuge des NLP in einen größeren Rahmen von Werten und menschlicher Entwicklung ein.

2. Modernstes Know-how: Es integriert Erkenntnisse aus verschiedensten Disziplinen. Trinergy®-NLP enthält das Beste aus NLP und 100 anderen Schulen der Kommunikation und Persönlichkeitsentwicklung.

Trinergy®-NLP ist somit kein starres System, sondern eine dynamische Synthese, die Menschen ein ganzheitliches Werkzeug für persönliches Wachstum an die Hand gibt.

Das übergeordnete Ziel von Trinergy®-NLP ist es, Menschen dabei zu unterstützen, persönliche Exzellenz zu erreichen. Es vermittelt effizientes Know-how über die Prinzipien menschlicher Meisterschaft, um das eigene Potenzial voll auszuschöpfen. Dies manifestiert sich in drei konkreten Entwicklungsrichtungen:

• Sensibler werden: Die eigene Wahrnehmung und die der Mitmenschen schärfen, um feine Signale in der Kommunikation zu erkennen und Empathie zu entwickeln.

• Flexibler werden: Die eigenen Verhaltens- und Denkmuster erweitern, um in jeder Situation mehr Wahlmöglichkeiten zu haben und kreativ auf Herausforderungen reagieren zu können.

• Aktiver werden: Proaktiv die Verantwortung für das eigene Leben übernehmen und zielgerichtet handeln, anstatt nur zu reagieren.

Durch die Kultivierung dieser drei Qualitäten können Menschen mehr Glück, Zufriedenheit und erfülltere Beziehungen in ihrem beruflichen und privaten Umfeld gestalten.

Trinergy®-NLP basiert auf einer Reihe von Grundannahmen, die als nützliche Orientierungspunkte für Denken und Handeln dienen. Sie bilden das Fundament für eine ressourcen- und lösungsorientierte Haltung.

1. Exzellentes Verhalten ist ansteckend Exzellenz in einem Lebensbereich motiviert uns, auch in anderen Bereichen besser zu werden. So wie Lachen ansteckend ist, überträgt sich eine Haltung der Meisterschaft von einer Tätigkeit auf die nächste und inspiriert auch die Menschen in unserem Umfeld.

2. Es gibt keine Fehler, nur Ergebnisse Jede Handlung führt zu einem Ergebnis. Anstatt von "Fehlschlägen" zu sprechen, können wir jedes Resultat als wertvolles Feedback betrachten, das uns unserem Ziel näherbringt. Thomas Edison sagte nach hunderten erfolglosen Versuchen mit dem Glühfaden, er habe nicht versagt, sondern Hunderte von Wegen entdeckt, wie es nicht funktioniert.

3. Menschen sind perfekt Diese Annahme postuliert, dass jeder Mensch in jeder Situation die beste ihm zur Verfügung stehende Wahl trifft – basierend auf seinem Wissen, seinen Erfahrungen und seinem aktuellen Zustand. Jedes Verhalten hat eine positive Absicht, auch wenn es von außen als unpassend erscheint.

4. Alles ist eine Gelegenheit Die Dinge an sich sind neutral. Erst unsere Deutung verleiht ihnen eine Bedeutung. Indem wir lernen, Situationen aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten, erweitern wir unser Modell der Welt und erkennen in jeder Herausforderung eine Gelegenheit für Wachstum und Lernen.

5. Verantwortung bedeutet, selbst Ursache zu sein ("Be cause") Wir sind die Ursache für unser Denken, Fühlen und Handeln. Anstatt uns als Opfer der Umstände zu sehen, ermächtigt uns diese Annahme, aktiv die Kontrolle über unsere innere Welt zu übernehmen und unser Leben selbst zu gestalten.

6. Herausforderungen sind ein Spiel Wir lernen am schnellsten und effektivsten, wenn wir uns in einem Zustand spielerischer Neugier befinden. Anstatt Herausforderungen als ernste, belastende Probleme zu sehen, können wir sie als ein Spiel betrachten, das uns einlädt, neue Strategien auszuprobieren und mit Freude zu lernen.

7. Begeisterung ist der Motor des Erfolgs Begeistertes Tun setzt enorme Energien frei. Wenn wir unser Herz an die Dinge hängen, die uns wichtig sind, und dies mit Nachdruck und Freude kommunizieren, steigern wir nicht nur unsere eigene Motivation, sondern inspirieren auch andere.

Die Formel E = L x K² ist ein zentrales Leitprinzip im Trinergy®-NLP und beschreibt die Dynamik von persönlichem und beruflichem Erfolg.

• E steht für Erfolg.

• L steht für Leistung.

• K steht für Kommunikation.

Die Analyse der Formel offenbart eine entscheidende Einsicht: Herausragende Leistung (L) allein ist kein Garant für Erfolg. Vielmehr wird der Erfolg maßgeblich von der Qualität der Kommunikation (K) bestimmt, deren Bedeutung hier sogar quadriert wird. Das bedeutet, dass die Fähigkeit, seine Leistung, Ideen und Absichten wirkungsvoll zu kommunizieren, exponentiell wichtiger für den Gesamterfolg ist als die Leistung selbst. Wer genial ist, aber die Welt nicht davon wissen lässt, wird sein Potenzial nie voll entfalten. Exzellente Kommunikation ist der Hebel, der brillante Leistung in sichtbaren Erfolg verwandelt.

Diese erste und grundlegendste Weisheit beschreibt die Beziehung zwischen der Realität und unserer subjektiven Wahrnehmung davon.

• Das Gebiet ist die "wirkliche", objektive Welt außerhalb von uns. Es ist all das, was wir potenziell mit unseren Sinnen (sehen, hören, fühlen, riechen, schmecken) wahrnehmen könnten.

• Die Landkarte ist unser inneres, persönliches Modell dieser Welt. Es ist unsere Interpretation der Realität, die wir in unserem Kopf erschaffen.

Wir nehmen niemals das gesamte Gebiet wahr. Stattdessen filtern wir die Informationen unbewusst durch drei Prozesse:

1. Tilgung: Wir lassen Informationen weg.

2. Verzerrung: Wir verändern Informationen.

3. Generalisierung: Wir verallgemeinern aus Einzelerfahrungen.

Durch diese Filter entsteht eine vereinfachte, subjektive und einzigartige Abbildung der Welt – unsere persönliche Landkarte. Viele Kommunikationsprobleme und Konflikte entstehen, weil Menschen ihre eigene, persönliche Landkarte mit der objektiven Realität (dem Gebiet) verwechseln und davon ausgehen, dass andere die Welt genauso sehen müssen wie sie selbst.

Diese beiden Weisheiten beschreiben eine wechselseitige, dynamische Beziehung zwischen unserem Denken und Fühlen.

• Zweite Weisheit: Unsere kognitiven Landkarten beeinflussen unsere Emotionen. Die Art und Weise, wie wir eine Situation interpretieren (unsere Landkarte), bestimmt direkt, wie wir uns dabei fühlen. Beispiel: Sie sitzen in einer Bar und jemand am anderen Ende des Raumes wirft Ihnen einen "gewissen Blick" zu. Wenn Ihre Landkarte lautet: "Diese Person findet mich attraktiv", fühlen Sie sich sofort besser. Wenn Ihre Landkarte jedoch lautet: "Diese Person macht sich über mich lustig", fühlen Sie sich unwohl. Die Situation (das Gebiet) ist identisch, aber die unterschiedliche Landkarte erzeugt völlig andere Emotionen.

• Fünfte Weisheit: Unsere Emotionen beeinflussen unsere kognitiven Landkarten. Unsere emotionale Verfassung wirkt wie ein Filter, der unsere Wahrnehmung und unsere Denk- und Handlungsmöglichkeiten (unsere Landkarte) einschränkt oder erweitert. Beispiel: Ein Mitarbeiter möchte den Chef um eine Gehaltserhöhung bitten. Ein Kollege warnt ihn: "Beim Chef herrscht gerade Gewitterstimmung." Der Mitarbeiter geht davon aus, dass der Chef in diesem emotionalen Zustand die Landkarte "Gehaltserhöhung, ja!" gar nicht denken kann, und verschiebt sein Vorhaben.

Auch zwischen Körper (Physiologie) und Emotionen besteht eine bidirektionale Verbindung, die wir bewusst nutzen können.

• Dritte Weisheit: Unsere Emotionen beeinflussen unseren Körper. Unser Körper ist der Spiegel unserer Gefühle. Eine niedergeschlagene, deprimierte Stimmung zeigt sich oft in einer gebeugten Haltung, hängenden Schultern und einem matten Gesichtsausdruck. Freude hingegen führt zu einer aufrechten Haltung, Entspannung der Gesichtszüge und einem Lächeln.

• Vierte Weisheit: Unser Körper beeinflusst unsere Emotionen. Wir können diesen Prozess auch umkehren und durch eine bewusste Veränderung unserer Körperhaltung unsere Gefühlslage beeinflussen. Beispiel: Das Experiment des "Capewalk" demonstriert dies eindrücklich. Wenn Sie aufrecht und dynamisch durch den Raum gehen, als trügen Sie einen Superhelden-Umhang, der waagerecht hinter Ihnen flattert, verändern Sie aktiv Ihre Körperchemie in eine positive Richtung. Sie können sich nicht kraftvoll bewegen und gleichzeitig niedergeschlagen fühlen.

Die sechste Weisheit synthetisiert die vorherigen fünf zu einer zentralen Kernaussage: Die Qualität unseres Handelns ergibt sich aus der Qualität unseres Gesamtzustandes.

Dieser Gesamtzustand ist die Summe der drei in den vorherigen Weisheiten beschriebenen Ebenen:

1. Die Qualität unserer mentalen Landkarte (unsere Gedanken und Interpretationen).

2. Die Qualität unserer Emotionen (unsere Gefühlslage).

3. Die Qualität unseres körperlichen Zustandes (unsere Physiologie).

Wenn wir exzellente Ergebnisse erzielen wollen, müssen wir sicherstellen, dass wir uns in einem exzellenten Gesamtzustand befinden. Indem wir bewusst unsere Gedanken, Gefühle und unsere Körperhaltung positiv beeinflussen, schaffen wir die optimalen Voraussetzungen für erfolgreiches und wirkungsvolles Handeln.

Submodalitäten sind die feinen, sinnesspezifischen Unterscheidungen, die wir innerhalb eines Repräsentationssystems (Sehen, Hören, Fühlen etc.) treffen können. Sie sind die "Bausteine" unserer subjektiven Erfahrung.

Ein inneres Bild kann beispielsweise folgende visuelle Submodalitäten haben:

• Farbig oder schwarz-weiß

• Groß oder klein

• Nah oder fern

• Bewegt oder still

• Hell oder dunkel

Unser Gehirn nutzt diese Submodalitäten, um Informationen zu qualifizieren, zu ordnen und ihnen eine emotionale Bedeutung zuzuweisen. Die Struktur (also die Submodalitäten) einer Erinnerung bestimmt die damit verbundene Emotion, nicht der Inhalt allein.

Anwendung zur Gefühlsveränderung: Indem wir die Submodalitäten einer Erinnerung bewusst verändern, können wir auch die damit verknüpfte Emotion verändern.

• Experiment: Rufen Sie sich eine unangenehme Erinnerung als inneres Bild vor Augen. Verändern Sie nun dessen Qualitäten systematisch: Machen Sie das Bild dissoziiert, das heißt, betrachten Sie sich selbst von außen, als würden Sie in einem Film zusehen. Machen Sie dieses dissoziierte Bild dann kleiner, schieben Sie es weiter weg, machen Sie es schwarz-weiß und geben Sie ihm vielleicht sogar einen lächerlich wirkenden Rahmen. Sie werden bemerken, wie die unangenehme Emotion mit jeder Veränderung an Intensität verliert und Sie Abstand zum Geschehenen gewinnen. So können Sie die emotionale Macht belastender Erinnerungen gezielt abschwächen.

Ankern ist eine klassische NLP-Technik, bei der ein spezifischer äußerer Reiz (z.B. eine Berührung, ein Wort, ein Bild) gezielt mit einer inneren Reaktion (einem Gefühl oder Zustand) gekoppelt wird. Dieser Prozess ähnelt der klassischen Konditionierung.

Das Ziel des Ankerns im Selbstcoaching ist es, positive und kraftvolle Ressourcenzustände (wie Ruhe, Selbstbewusstsein, Kreativität, Zuversicht) bewusst abrufbar zu machen. Anstatt darauf zu warten, dass diese Zustände zufällig eintreten, können wir sie durch einen selbst gesetzten Anker jederzeit aktivieren, wenn wir sie benötigen.

Für einen starken und verlässlichen Anker müssen vier Kriterien erfüllt sein:

1. Intensität der Emotion: Der zu ankernde Zustand muss so intensiv wie möglich erlebt werden.

2. Timing: Der Ankerreiz muss genau auf dem Höhepunkt der Emotion gesetzt werden.

3. Prägnanz des Reizes: Der Anker muss einzigartig und klar unterscheidbar sein (z.B. ein fester Druck auf eine bestimmte Stelle am Handgelenk).

4. Wiederholung: Je öfter der Prozess wiederholt wird, desto stärker und stabiler wird die Reiz-Reaktions-Verbindung.

Unser Fokus und die Worte, die wir verwenden, sind mächtige Werkzeuge, die unsere Wahrnehmung und unseren Zustand maßgeblich formen.

Fokus durch Fragen: Die Qualität der Fragen, die wir uns stellen, bestimmt die Qualität der Antworten, die wir vom Leben bekommen. Unsere Fragen lenken unseren Fokus und aktivieren unser Unterbewusstsein, nach entsprechenden Antworten zu suchen.

• Wenig nützliche "Warum-Fragen" ("Warum passiert das immer mir?") führen oft in eine Problem-Trance und liefern meist nur Rechtfertigungen, ohne eine Lösung zu bieten.

• Nützliche "Wie-" oder "Was-Fragen" ("Was kann ich tun, damit es gelingt?", "Wie könnte ich das Problem lösen?") richten den Fokus auf Lösungen, decken die Struktur eines Problems auf und aktivieren unsere Ressourcen.

Vokabular als Spiegel der Welt: Unser Vokabular ist ein direktes Abbild unseres inneren Modells der Welt. Die Worte, die wir wählen, beeinflussen nicht nur, wie andere uns wahrnehmen, sondern verstärken auch unseren eigenen Zustand.

• Die bewusste Wahl von intensiven, starken und positiven Ausdrücken kann unsere emotionale Verfassung und unsere Ausstrahlung dramatisch verbessern. Anstatt zu sagen, man fühle sich "gut", kann man Ausdrücke wie "im siebten Himmel", "in absoluter Hochform" oder "voller Energie" verwenden. Dieser Wechsel im Vokabular legt eine kraftvollere emotionale "Tonspur" unter unser Erleben und unsere Kommunikation.

Rapport ist ein Zustand tiefen Vertrauens, gegenseitiger Wertschätzung und Harmonie in der Kommunikation. Es ist das Gefühl, "auf einer Wellenlänge" zu sein, das die Basis für jede erfolgreiche Interaktion bildet.

Das POL-Modell beschreibt den dreistufigen Prozess, um systematisch Rapport aufzubauen und das Gespräch in eine konstruktive Richtung zu führen:

1. Pacing (Angleichen): Dies ist der Prozess des "Spiegelns" oder Angleichens an das Gegenüber, um eine unbewusste Verbindung herzustellen. Pacing geschieht auf drei Ebenen, deren Wichtigkeit die Mehrabian-Studie aufzeigt:

    ◦ Nonverbal (55%): Angleichen der Körpersprache (Haltung, Gestik, Mimik, Atemrhythmus).

    ◦ Tonal (38%): Angleichen der Stimme (Tempo, Lautstärke, Melodie, Tonfall).

    ◦ Verbal (7%): Verwenden ähnlicher Schlüsselwörter und Repräsentationssysteme. Durch Pacing signalisieren wir dem Unbewussten des anderen: "Ich bin wie du, du kannst mir vertrauen."

2. Outing (Sich als Beteiligter zeigen): Nachdem durch Pacing eine stabile Basis geschaffen wurde, ist Outing der Schritt, die eigene Wahrnehmung, die eigenen Gefühle oder Absichten transparent zu machen. Es ist eine Brücke vom reinen Angleichen zur aktiven Gesprächsgestaltung. Der Coach oder Kommunikator zeigt sich als beteiligte Person, z. B. durch ein Ich-Statement wie "Wenn ich Ihnen zuhöre, spüre ich tiefe Trauer..." oder "Mein erster Gedanke dazu ist: Würde diese Person das überhaupt wollen...". So wird die eigene Perspektive offengelegt.

3. Leading (Führen): Wenn Rapport durch Pacing etabliert und durch Outing gefestigt ist, kann man beginnen, das Gegenüber sanft in eine neue Richtung zu führen (Leading). Man kann neue Perspektiven anbieten, den Fokus auf Lösungen lenken oder das Gespräch in eine neue Phase überleiten. Erfolgreiches Leading erkennt man daran, dass das Gegenüber der Führung folgt (z.B. indem es die eigene, veränderte Körperhaltung unbewusst übernimmt).

VAKOG ist ein Akronym, das die fünf primären Repräsentationssysteme beschreibt, mit denen wir unsere Erfahrungen innerlich abbilden:

• Visuell (Sehen)

• Auditiv (Hören)

• Kinästhetisch (Fühlen, Emotionen, Körperempfindungen)

• Olfaktorisch (Riechen)

• Gustatorisch (Schmecken)

Jeder Mensch hat tendenziell ein oder mehrere bevorzugte Systeme, was sich in der Wahl seiner Worte (Prädikate) zeigt. Ein visuell orientierter Mensch sagt vielleicht: "Das sieht gut aus." Ein auditiver Typ würde sagen: "Das klingt stimmig." Und ein kinästhetischer Typ: "Das fühlt sich richtig an."

Augenzugangshinweise sind unbewusste, minimale Augenbewegungen, die verraten, welches Repräsentationssystem eine Person in einem bestimmten Moment nutzt, um auf interne Informationen zuzugreifen. Für einen Rechtshänder (bei Linkshändern oft spiegelverkehrt) gelten typischerweise folgende Muster aus der Perspektive des Beobachters:

Die Beobachtung dieser Hinweise ermöglicht es, das bevorzugte System des Gegenübers zu erkennen und die eigene Sprache daran anzupassen (verbales Pacing), um einen tieferen Rapport herzustellen.

Das Meta-Modell der Sprache ist ein Set von spezifischen Fragen, das dazu dient, unpräzise, verallgemeinerte oder verzerrte sprachliche Äußerungen zu klären. Sein Ziel ist es, von der vagen "Oberflächenstruktur" einer Aussage zur konkreten Erfahrung und Bedeutung in der "Tiefenstruktur" vorzudringen.

In unserer alltäglichen Kommunikation verwenden wir unbewusst die Filterprozesse Tilgung, Verzerrung und Generalisierung. Diese helfen uns, komplexe Informationen zu bewältigen, können aber auch zu einer "Problem-Trance" führen, in der wir unsere Wahlmöglichkeiten nicht mehr sehen. Das Meta-Modell hilft, diese Filter zu überwinden und dem Sprecher den Zugang zu seinen Ressourcen wieder zu ermöglichen.

Hier einige Beispiele für Sprachmuster und die passenden Meta-Modell-Fragen:

• Universalquantoren (Generalisierung): Aussagen mit "immer", "nie", "jeder", "alle".

    ◦ Aussage: "Er hört mir nie zu."

    ◦ Meta-Modell-Frage: "Wirklich nie? Gab es nicht eine einzige Situation, in der er zugehört hat?"

• Modaloperatoren der Notwendigkeit (Tilgung): Aussagen mit "muss", "sollte", "darf nicht".

    ◦ Aussage: "Ich muss mich um alles kümmern."

    ◦ Meta-Modell-Frage: "Was würde geschehen, wenn Sie es nicht täten?"

• Komplexe Äquivalenz (Verzerrung): Zwei Aussagen werden als gleichbedeutend gesetzt (X bedeutet Y).

    ◦ Aussage: "Mein Chef schreit mich an, also mag er mich nicht."

    ◦ Meta-Modell-Frage: "Woher wissen Sie, dass das eine das andere bedeutet? Könnte es sein, dass er jemanden anschreit, den er mag?"

Durch diese gezielten Fragen wird die Landkarte des Sprechers erweitert und er kann sein Problem aus einer neuen, ressourcenreicheren Perspektive betrachten.

Das Drama-Dreieck, entwickelt von Stephen Karpman, beschreibt eine typische Dynamik in Konflikten, bei der die Beteiligten unbewusst drei dysfunktionale Rollen einnehmen:

• Täter (Angreifer): Diese Rolle beschuldigt, kritisiert und greift andere an. Dahinter steckt oft das verletzte Bedürfnis nach Selbstbestimmung und Kontrolle. Der Täter versucht, durch Dominanz seine Position durchzusetzen.

• Opfer: Diese Rolle fühlt sich hilflos, machtlos und den Umständen oder anderen Personen ausgeliefert. Das zentrale Bedürfnis des Opfers ist Sicherheit. Es klagt und zieht sich zurück, anstatt aktiv nach Lösungen zu suchen.

• Retter: Diese Rolle eilt dem Opfer aufopfernd zu Hilfe, oft ohne gefragt zu werden und ohne wirklich zu helfen. Der Retter übernimmt die Verantwortung für das Opfer und macht es dadurch noch abhängiger. Sein unbewusstes Bedürfnis ist Anerkennung und das Gefühl, gebraucht zu werden.

Das Tückische am Drama-Dreieck ist die Drama-Dynamik: Die Beteiligten bleiben nicht starr in einer Rolle, sondern wechseln sie im Verlauf des Konflikts ständig, was zu einer sich selbst verstärkenden Negativspirale führt.

Trinergy® geht davon aus, dass hinter jeder negativen Drama-Rolle eine positive, konstruktive Energie verborgen liegt. Der Schlüssel zur Konfliktlösung besteht darin, diese negativen Rollen bewusst in ihre positiven Gegenstücke zu transformieren. Das Trinergy®-Modell unterscheidet dabei zwischen internen Rollen (Muse, Macher, Mentor), die unsere innere Haltung und Zielsetzung beschreiben, und externen Rollen (Flexibler, Aktiver, Sensibler), die unser Handeln in der Welt repräsentieren.

Die Transformation wandelt die destruktiven Impulse des Dramas in konstruktive Kompetenzen um:

Das Ziel ist es, eine ausgewogene Balance zwischen diesen drei Primär-Energien herzustellen. Erfolgreiche Problemlösung und die Schaffung von Win-Win-Situationen erfordern die richtige Reihenfolge und das Zusammenspiel dieser Kräfte: Die kreative Idee der Muse benötigt die planerische Umsetzungskraft des Machers, und beide brauchen die werteorientierte Prüfung und das Einfühlungsvermögen des Mentors.

Die "6-ER-Strategie" ist eine konkrete Anleitung, um einen laufenden Konflikt anzuhalten und die Begegnung aus der Drama-Dynamik in eine konstruktive, trinergetische Richtung zu lenken.

1. ERkennen der Drama-Dynamik: Der erste und wichtigste Schritt ist, sich bewusst zu machen, dass gerade ein Drama-Spiel abläuft und wer welche Rolle einnimmt.

2. ERraten der aktuellen Drama-Rolle des anderen: Bilden Sie eine Hypothese, in welcher der drei Rollen sich Ihr Gegenüber gerade befindet.

3. ERforschen der Landkarte des Gegenübers: Versuchen Sie, die Bedürfnisse und Werte hinter der Rolle zu verstehen, anstatt auf die Rolle selbst zu reagieren.

    ◦ Bei einem Täter: Fragen Sie nach dem verletzten Wert ("Damit ich das besser verstehe, geht es Ihnen dabei um...?").

    ◦ Bei einem Opfer: Erkunden Sie seine Wahrnehmung (Landkarte) der Situation.

    ◦ Bei einem Retter: Fragen Sie nach seinen Gefühlen ("Wie geht es Ihnen dabei?").

4. ERöffnen der eigenen Perspektive: Nachdem Sie Verständnis für das Gegenüber gezeigt haben, legen Sie Ihre eigene Sichtweise (Landkarte, Bedürfnisse, Emotionen) dar.

5. ERsinnen gemeinsamer Ziele: Entwickeln Sie gemeinsam neue Ideen und Ziele. Wichtig ist dabei die evolutionäre Reihenfolge der Primär-Energien: Muse (Ideen) → Macher (Planung) → Mentor (Prüfung).

6. ERschaffen erster gemeinsamer Ergebnisse: Setzen Sie die geplanten Ziele aktiv um. Auch hier ist die Reihenfolge entscheidend, diesmal unter Nutzung der externen Rollen: Aktiver (Handeln) → Sensibler (Feedback aufnehmen) → Flexibler (Anpassung).

Das C.O.A.C.H.-Modell bietet eine klare Struktur für den gesamten Coaching-Prozess, vom ersten Kontakt bis zum erfolgreichen Abschluss. Jede Phase hat einen spezifischen Fokus und erfordert vom Coach unterschiedliche Fähigkeiten.

• C - Contracting (Vertragsgestaltung): In dieser ersten Phase werden die Grundlagen für die Zusammenarbeit gelegt. Es geht um die Klärung des Anliegens des Klienten, die Definition messbarer Ziele, die Vereinbarung der Rahmenbedingungen (Dauer, Frequenz, Honorar) und den Aufbau einer ersten Vertrauensbasis.

• O - Offenlegen (Anliegen klären): Hier wird die "Tiefenstruktur" des Anliegens erforscht. Der Coach hilft dem Klienten, seine Veränderungsbereitschaft zu klären, das Ziel detailliert auszuarbeiten und hinderliche Gewohnheiten oder Glaubenssätze zu identifizieren. Das Ziel ist ein umfassendes Verständnis der Ausgangssituation.

• A - Annähern (Hypothesen bilden): Basierend auf den Informationen aus der Offenlege-Phase bildet der Coach Hypothesen über die zugrunde liegenden Muster und Dynamiken. Er bestimmt, welche Art von Intervention am vielversprechendsten ist, um den Klienten bei der Erreichung seines Ziels zu unterstützen.

• C - Changework (Veränderungsarbeit): Dies ist die Kernphase des Coachings, in der die eigentliche Veränderungsarbeit stattfindet. Hier kommen spezifische Techniken und Interventionen zum Einsatz, wie beispielsweise die Arbeit mit der "Wunder-Frage", um neue Perspektiven zu eröffnen, Ressourcen zu aktivieren und neue Verhaltensweisen zu etablieren.

• H - Hoffnung (Integration und Transfer): In der Abschlussphase geht es darum, die gemachten Lernerfahrungen zu festigen und den Transfer in den Alltag sicherzustellen. Der Coach gibt ein wertschätzendes Feedback (Kompliment), reflektiert mit dem Klienten die generativen Lernerfahrungen und gibt ihm eine konkrete Aufgabe mit auf den Weg, um die Veränderung nachhaltig zu verankern.

Ähnlich wie im Konfliktlösungsmodell gibt es auch in der Rhetorik drei archetypische Rollen, die ein Redner bewusst einnehmen kann, um seine Botschaft wirkungsvoll zu transportieren und unterschiedliche Aspekte seines Publikums anzusprechen.

• Der Mentor: Diese Rolle steht für Sensibilität, Einfühlungsvermögen und positive Kritik. Der Mentor spricht die Werte und das Herz des Publikums an. Er schafft eine Basis des Vertrauens und der emotionalen Verbindung und argumentiert aus einer Haltung der Weisheit und des Wohlwollens.

• Der Macher: Diese Rolle verkörpert Realitätssinn, Planung und Durchsetzungskraft. Der Macher fokussiert auf Fakten, Daten, Logik und konkrete Umsetzungspläne. Er spricht den Verstand und den Pragmatismus des Publikums an und überzeugt durch klare Strukturen und sachliche Argumente.

• Die Muse: Diese Rolle steht für Kreativität, Ideenreichtum und Flexibilität. Die Muse inspiriert das Publikum, öffnet neue Perspektiven und regt die Fantasie an. Sie nutzt Metaphern, Geschichten und Visionen, um Begeisterung zu wecken und über den Tellerrand hinauszublicken.

Ein exzellenter Redner ist in der Lage, flexibel zwischen diesen drei Rollen zu wechseln, um seine Rede lebendig zu gestalten und sowohl Herz, Verstand als auch Fantasie seiner Zuhörer zu erreichen.

Gerade am Anfang unterlaufen Rednern oft typische Fehler, die die Wirkung ihrer Botschaft schmälern. Hier sind fünf zentrale Punkte, die es zu vermeiden gilt:

1. Mangelnde Freude zeigen: Viele Redner beginnen mit einer freudlosen Miene, obwohl sie sagen, dass sie sich freuen. Dies wirkt inkongruent und überträgt keine positive Energie.

    ◦ Alternative: Visualisieren Sie vor dem Auftritt das Best-Case-Szenario. Stellen Sie sich den Erfolg lebhaft vor und lassen Sie die damit verbundene Freude authentisch durchscheinen.

2. Zu sehr auf sich selbst fokussieren: Anfänger sprechen oft über ihre eigene Nervosität, ihre Vorbereitung oder ihre Unsicherheit. Das ist für das Publikum irrelevant.

    ◦ Alternative: Richten Sie Ihren Fokus vollständig auf das Publikum. Was brauchen die Zuhörer? Was sind ihre Wünsche und Erwartungen? Zeigen Sie, dass Sie Ihre Zuhörer verstehen.

3. Negative Wörter verwenden: Formulierungen wie "Ich will Sie nicht langweilen" oder "Das ist gar nicht so schlecht" lenken die Aufmerksamkeit unbewusst genau auf das, was vermieden werden soll (Langeweile, schlecht).

    ◦ Alternative: Wählen Sie konsequent positive Formulierungen. Sagen Sie, was Sie wollen, nicht, was Sie nicht wollen (z.B. "Ich möchte Sie für dieses Thema begeistern", "Das ist sehr gut!").

4. Sich übermäßig entschuldigen: Ständige Entschuldigungen für die Folienqualität, die eigene Stimme oder eine kleine Verspätung untergraben die eigene Autorität.

    ◦ Alternative: Stehen Sie zu den Gegebenheiten oder, noch besser, machen Sie sie zu einem Vorteil (z.B. "Lassen Sie uns näher zusammenrücken, damit Sie meine angegriffene Stimme besser hören können.").

5. Fehlenden Humor als Schwäche sehen: Ein ernster Vortrag ist anstrengend. Lachen entspannt das Gehirn und fördert das Lernen.

    ◦ Alternative: Bauen Sie gezielt Humor ein. Eine lustige Anekdote oder die Fähigkeit, über ein eigenes Missgeschick zu lachen, schafft Sympathie und erhöht die Aufmerksamkeit.

Der Hauptunterschied zwischen Coaching und Psychotherapie liegt im Anwendungsbereich, in der Zielsetzung und in der grundlegenden Haltung gegenüber dem Klienten.

Psychotherapie

• Fokus: Psychotherapie konzentriert sich per Definition auf die Behandlung von Verhaltensstörungen und Leidenszuständen, die als Krankheit (pathologisch) eingestuft werden.

• Ziel: Das primäre Ziel ist die Symptomminimalisierung und/oder eine grundlegende Strukturänderung der Persönlichkeit, um den Leidensdruck zu lindern.

• Rolle: Der Klient wird als Patient betrachtet, dessen Zustand von einem Therapeuten diagnostiziert und behandelt wird.

Coaching

• Fokus: Coaching ist ein Prozess für nicht-pathologische Anliegen von gesunden Menschen. Es befasst sich mit beruflichen oder persönlichen Entwicklungsfragen, Zielen und Herausforderungen.

• Ziel: Das Ziel ist lösungsorientiert. Es geht darum, dem Klienten zu helfen, seine eigenen Ressourcen zu aktivieren, um ein selbst definiertes Ziel zu erreichen.

• Rolle: Der Klient wird als Coachee bezeichnet und gilt als Experte für seine eigene Lösung. Der Coach ist ein Prozessbegleiter, der den Klienten dabei unterstützt, sein Potenzial zu entfalten. Coaching ist in der Regel zeitlich begrenzt und auf ein konkretes, zukunftsgerichtetes Ergebnis ausgerichtet.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Während Psychotherapie heilt, unterstützt Coaching die persönliche und berufliche Weiterentwicklung. Ein professioneller Coach erkennt die Grenzen seiner Kompetenz und verweist Klienten mit pathologischen Anliegen an einen qualifizierten Psychotherapeuten.